某手機(jī)制造企業(yè)推出G牌智能手機(jī)已有4年,該手機(jī)需求增長率雖然不高,但在同行業(yè)中市場占有率卻最大,該手機(jī)業(yè)務(wù)位于波士頓矩陣中的( )

• A、明星區(qū)

• B、現(xiàn)金牛區(qū)

• C、野貓區(qū)

• D、瘦狗區(qū)分

案例分析題:

案例背景：

得益于知識經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,思科于2001年成為當(dāng)時全球市值最高的公司。隨后幾年，思科不斷并購，公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。為了應(yīng)對規(guī)模擴(kuò)張帶來的“大企業(yè)病”，思科采取扁平化組織結(jié)構(gòu)，并精心設(shè)計了由不同部曠的管理者組成的委員會系統(tǒng)。然而, 委員會系

統(tǒng)決策遲緩,反而增加了管理成本。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,并應(yīng)對來自惠普,華為等企業(yè)的激烈競爭,思科再次啟動組織變革,削減部分產(chǎn)品部精簡組織結(jié)構(gòu)。問題:

(1)分析導(dǎo)致思科組織變革的外部動因與內(nèi)部動因。

(2)結(jié)合案例，說明企業(yè)組織變革的方向。

中石化作為我國支柱產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的骨干企業(yè),與臺灣潤泰集團(tuán)簽訂協(xié)議出讓易捷便利店等非油品領(lǐng)域的少部分股權(quán)。改革后中石化的國有股份經(jīng)營方式為

• A、國家獨資經(jīng)營

• B、國家控股經(jīng)營

• C、

  國家參股經(jīng)營

• D、國有壟新經(jīng)營